De CGO_ABC_Matrix (deel 2)

Ik probeer in dit deel de verbinding Onderwijs parameters & Bekostigings parameters verder uit te werken.

In deze serie wissel ik af tussen de boekhoudkundige kant (instrumenteel) en de onderwijs organisatorische kant.

Wisseling tussen deze twee perspectieven vraagt om een ander referentiekader. Boekhoudkundig is niets anders dan vanuit geld en begrotinglogica via een exploitatie budgettering geld beschikbaar stellen aan clusters en diensten (units, afdelingen etc) (onderwijs en ondersteuning)

Bij ons in Drenthe kennen wij een driedeling . Ook de clusters hebben een "eigen" ondersteuning, denk aan planners, roosteraars administratieve ondersteuning, beleid etc.

Deze onderwijsondersteuning spelen een belangrijke rol tussen het directe onderwijs (studenten en docenten) en de diensten. In mijn eigen perspectief "vertalen" zij onderwijs naar geld en andersom. Dit is natuurlijk een managementtaak.

Door dit overgaan van geld in realiseerbare activiteiten ontstaan vaak "misverstanden". Daarnaast is praten over geld voor veel mensen interessant. Echter de vertaling is volgens mij veel belangrijker.

Even terug in de historie. In mijn vierluik heb ik geschetst hoe vanaf twintig jaaar geleden planning en roostering zich ontwikkelde. Taken en verantwoordelijkheden lagen vaak dichter tegen het management aan.

Zij hielden zich vooral met de beheerstaken bezig. In 1992 bij mijn start n Drenthe zaten vier adjunctdirecteuren voor het planbord. Vanuit een schoolwerkplan via een plan van inzet werden de roosters en planningen uit gewerkt. Zo' proces was vrij liniar en verderop in het planningsproces kwamen we er vaak achter dat een bepaalde groep toch maar gesplitst moesten worden op grond van ; kwaliteit rooster, tijdswensen docenten clusterindeling etc.

Deze keuzes werden dan ook gemaakt en zo werd planning en verdeling en dus geld en keuzes bijgesteld, opnieuw beginnen was niet aan de orde.

Bij het ontstaan van Roc's werd door nieuwe organisatie indelingen en principes taken en verantwoordelijkheden anders ingedeeld en vaak ook gesplitst, zeker op dit terrein.
Het Beleid(financieel), Plannings- en Roosterkunstje werd uit elkaar gehaald.

In ieder geval gebeurde dat ook in Drenthe. Daarnaast zag je ook dat door reorganisaties en andere veranderingen ook mensen wisselen van functie en taak. vaak een goede ontwikkeling. Het resultaat was echter wel dat kennis, vaardigheden en inzicht en ervaring steeds diffuser werd.

Ik heb dit (vanuit mijn "oude" beroep wel eens vergeleken met het lopen van een 400 meter atletiek.

Vroeger deden wij dat als een 400 m loop. Een loper, een baan 1 tijd, 44 seconden eindtijd (is wel echt hard hoor).

Nu is dit traject onderdeel veel meer een 4x 100m estafette.

Nu 100 meter topniveau zet ik op 10 sec., dus 4x 10 sec = 40 sec.

Als nu een ploeg uitstekend is afgestemd en samen hebben getraind met name op de wissels dan is een tijd onder de 40 sec haalbaar (37,1 sec)

Is een ploeg echter niet goed getraind en wordt het stokje a.h.w. "overgegooid" dan wordt de traject tijd minstens 50 sec tot een minuut.

Het proces duurt veel langer en met name bij de wisselzone's gaat het fout.

Waarom dit voorbeeld?

Ik zie het proces van;

1- Beleid (financieel)/ Aanbod (Oer),
2- Plan van inzet en roostering,
3- Realisatie en Uitvoering
4- Realisatie Check (monitoring op kwaliteit, Onderwijstijd, aanwezigheid, rendement, efficiency) als een lineair en doorlopend proces.

Wil je dit verbeteren, dat moet je iedereen zijn eigen kunstje laten doen en vooral letten op het overdragen van het juiste "stokje" met gebruik van de wisselzones.

A. Het stokje van begroting exploitatie naar aanbod/ oer/ magazijn is het omzetten van een Concern begroting naar een cluster/dienst budgettering/opzet. (DAM model & CAB model)

B. Het stokje van de planning(inzet) en roostering is het inzetten van geld d.m.v. inzet van fte werktijd, competenties, uren, periode planning en jaar-taak/ team verdeling.Bij de overgang van planning naar roostering wordt deze inzet dan vertaald in lokalen, groepen, clusters, stamgroepen, dagen, tijden etc. (jaarplanning en untis)

C. Het uitvoeren en realiseren wordt het arrangeren en uitvoeren van de gereserveerde keuze (loopbaan) van de studenten (educator)

D.Het monitoren van aanwezigheid en participatie van studenten en docenten medewerkers geeft dan aan hoeveel aanbod is gekozen, gereserveerd en uiteindelijk gevolgd en uitgevoerd. (magister)

Het stokje gaat rond, 850 klokuren onderwijstijd wordt gevolgd / afgelegd, meer dan 65% van de studenten hebben hun diploma gehaald (medaille).

Docenten en teams hebben minimaal hun cao-tijd onderwijsinzet gerealiseerd etc en de klanten (studenten en docenten) zijn meer dan voldoende tevreden (3 bij Job).

Waar liggen nu de wisselzones en om welke (reken) eenheden gaat het nu en waar ligt de vertaling van geld naar onderwijs-uitvoering en vooral de vraag van het onderwijs;

"Wat heb ik minimaal nodig" om goed mijn werk te kunnen doen, (binnen de gegeven mogelijkheden)?

Eerst nog even les 2 van de ROC rekentafel.

Bij een berekende fte heb je een piket tussen de 24 en 25 gemiddeld.

(zie voor dit onderdeel de wiki, (vraag eventueel toestemming voor inlog)

Als je nu 36 roc jaarleerweken plant zal per week minimaal 24,31 klokuren onderwijstijd gepland zijn en gevolgd worden. In de oude situatie waren dat 24 klassikale lessen met 24 studenten met 1 fte docent (basischoolmodel). Nu zul je echter veel meer verschillende activiteiten/ soorten gaan gebruiken.

Ik weet dat de logica zit in leerlijnen en ondersteunende activiteiten inclusief begeleiding maar voor het gemak sla ik dat over want uiteindelijk zijn het combinaties van studenten en begeleiders met gebruik maken van facilitaire mogelijkheden (doe's, didaktische onderwijs eenheden).

Voorbeelden projecten, Slb gesprekken (1op1), hoorcolleges, Tutor activiteiten, Bpv, simulaties etc. Ongetwijfeld zijn er andere benamingen en andere mogelijkheden maar het gaat om het voorbeeld.

De combinatie van activiteit soorten (cluster), tijd per week, aantal studenten en aantal docenten bepaalt en berekend het gemiddelde groeps -piket/ groepsgrootte.
Als je dit "slim" doet met uiteraard voldoende rendement/resultaat, kun je het piketpaaltje (stu per docent) beïnvloeden/"draaien".

De volgende keer zal ik je een schema laten zien uit het CAB-model waarin je snel doorgerekend zult zien wat keuzes tot gevolg hebben.

Een exploitatie piket van bijv. 24 studenten op 1 fte kun je "draaien" naar bv 24,5 stu gemiddeld/ virtueel per 1 fte inzet.

Mijn stelling is nu dat je op deze wijze CGO onderwijs kunt vergelijken / plannen en roosteren qua financiering met het Crebo onderwijs, het hoeft echt niet duurder te zijn.

Het probleem is echter dat wij vaak nog steeds werken in vaste groepen /klassen / vaste roosters en hebben we weinig zicht op de echt gevolgde en gerapporteerde onderwijstijd. Daarnaast organiseren wij per opleidng/ team vaak extra aanbod om uitval van lessen te composeren. (er moeten 850 uren geven zijn!.En maken we te weinig gebruik van team/opleiding/regio overstijgende en georganiseerde leeractiviteiten.

Als ik in het ROC land de onderwijsactiviteiten doorreken en dit terugbreng naar begeleiding en facilitair (bij ons clusters en diensten)geeft de literatuur een duidelijke prijs per activiteit per student. Door cgo clustering en flexibilisering kan deze kostprijs -denk ik - naar beneden.

Deze daling lijkt niet veel maar reken maar eens door hoeveel activiteiten een ROC op jaarbasis organiseert en aanbiedt. Je kunt zo de oplsidingsprijs van een student vaststellen en als uitgangspunt gebruiken (zie voor de berekening mijn wiki "Maar dan moeten de groepen wel "vol" raken, dus reserveren en laten inschrijven en je aanbod (tijdens de rit bijstellen) denk aan de reiswereld (zie vierluik).

Als je nu je totale gerealiseerde aanbod screent op gevolgde uren en bezettingsgraad ( en de marge) weet je direct of het uiteindelijk uit kan en/of zo georganiseerd moet worden. Forecasting met behulp van historisch data en profielen gaat ontstaan.

Maar daarover de volgende keer meer.

Vierluik I. - (Eer) Gisteren- (logistiek)

"Hoe organiseren we het CGO proces logis(tiek)ch"

flowgram cgo

Gisteren
Als je af en toe dit blog volgt heb je gemerkt, dat het al een tijdje "stil" lag. De reden is vooral dat ik me "theoretisch" bezig houd met het onderwerp logistiek in relatie tot het CGO en dat is zowel een uitdaging als een ramp.

" Ik ben het spoor bijster" en neem je maar mee in een denkrichting met de hoop dat je me volgt en je me vooral op het verkeerde been wil zetten (door te reageren). "Als iets niet werkt wil ik vooral niet teveel naar mezelf luisteren", vandaar.

Daarnaast ben ik boven de 50+ en dan;
- is aanleren veel makkelijker dan afleren,
- is aanwennen veel fijner dan afwennen,
- is overschakelen moeilijker dan inschakelen

"Waarom?"

Periode 1985-1992

Een situatieschets
Even wat achtergrond; in het verleden (eergisteren) was ik -als manager van een middelbare school in de jaren 80 (ja, van de vorige eeuw)- nog verantwoordelijk voor o.a. de logistiek van een(voortgezet) onderwijs proces. Ik gebruikte hiervoor de ICT tools, die toen voorhanden waren. Ja, zelfs clusteren kon je toen , ICT /matig, ondersteunen (met C_64) ☺.

In de begin jaren 90 was toen voor een MBO instelling bij mij in de buurt, de tijd gekomen om hun onderwijs-, rooster- en planningsproces "logistiekmatig" te willen professionaliseren.Mijn eerste interim job was geboren en kreeg toen een uitdaging, zo begon het ........

" Hans, wij hebben een rooster pakket gekocht, dat alles kan" en je kunt er zelfs ook automatisch mee "roosteren". "Wij hebben nu alleen iemand nodig, die dit proces kan aansturen en realiseren?"

Voor de kenners onder ons, we hebben het over Untis versie 6 (Dos), een MBO van 2000 studenten, 65 fte, en de maanden mei tot en met augustus 1992. Toen mijn interim job begon kreeg ik ook nog -naast de verantwoordelijkheid voor de roosterlogistiek MBO breed- ook de regie over de afdelingen VHBO en O&S. Ik had wel tijd over!!!

Kenmerken
Beiden afdelingen hadden als kern individuele leerroutes. De ene groep wilde naar het HBO (vanuit een LBO vooropleiding!!) en de andere groep wilde gewoon (kunnen) instromen in het MBO.

Beide uitdagingen kregen voor mij een gezamenlijke aanpak. Binnen een onderwijs/leersituatie moesten individuele leer routes mogelijk zijn, waarbij de deelnemers (leerlingen noemden we ze toen nog) zoveel mogelijk zelf verantwoordelijk waren voor hun eigen keuzes en aanpak.

Daarnaast wilden we geen "tussenuren", zoveel mogelijk docenten in hun eigen leeromgeving laten werken en overzicht hebben waar elke deelnemer -op ieder moment- mee bezig was en waar zij zich bevonden. "O ja, zij moesten zelf volledig vrij kunnen kiezen en de lessen vielen tussen 08.30 een 14.30 uur. De docenten moesten 2 dagdelen "vrij hebben" en zij hadden allemaal hun eigen addendum ( persoonlijk gevalideerd tijd- rooster), waar eerst niet aan te tornen viel.

In die tijd was het "normaal" dat vier (adjunct) directeuren, twee maanden bezig waren voor een planbord en de gekozen oplossing toen ..voor mijn binnenkomst?

Een centraal Rooster pakket (de automatisch engine),want die kon de "oude" logistiek wel veranderen en volledig ondersteunen en je kon zelfs – was hun voorgedaan- "individueel en geautomatiseerd" roosteren.

Resultaat van Gisteren

Resultaat

Binnen drie maanden was ik -bijna- mijn eerste interim-opdracht kwijt, stond de hele school op tilt, was iedereen ontevreden en dat was volgens mij het ergste, niemand wist meer hoe het echt in elkaar zat(dat was wel mijn redding).

Maar iedereen wist wel te vertellen wat de oorzaak was en wat er gedaan zou moeten worden en de interim opvolgers stonden al klaar.

"Laat mij het maar doen, zeiden ze" en met de volgende voorstellen.

Op een rijtje;
- geef iedere docent/vak zijn eigen lokaal terug.
- geen individuele (deelnemers) keuzes maar terug naar de klas indeling
- laat docenten , hun eigen informatietool kiezen en beheren.
- biedt minder keuzes aan en sta geen kleine groepen onder de 20 toe.
- luister beter naar docenten en luister dan vooral naar hun tijdwensen (ipv de deelnemers,ahum).
- stel een andere roostermaker aan, die wel weet hoe het moet.
- kies een ander aanpak,(ict kan dit toch niet oplossen), het is vooral mensenwerk.
- nieuw management (want zij moeten het toch organiseren en daar zijn ze toch voor
- de rooster logica zit vooral in het hoofd van de "oude" planners.... en dat kan niet anders!.
- ons administratie pakket klopt niet en we hebben te weinig personeel.
- je moet de planners en de roosteraars beter opleiden
- je moet, je moet,
- je begrijpt........,

HH had weer eens chaos veroorzaakt (dacht men). "Hoe dit afliep?", ik kom er in het volgende verhaaltje wel op terug.

Ondertussen heb ik veel;
- overleg met Cordys (Educator),
- wil ik Untis weer volledig beheersen,
- kijk ik naar de inzet en planmodule, heette toen gp-mentor!,










- kijk ik naar hun dagelijkse roosterwijziging service,
- volg ik masterplan van schoolmaster (gepro in de jaren 90) en overleg vooral met Marc,
- volg ik de absentiemoduele van het DC, straks in Silverlight, reminder het gaat echt om de agenda als middelpunt



ontwikkelingen BVE







- onderzoek ik de reiswereld op hun logistiek,
- ga ik Henk Hentzen bellen (untis) (mijn oude maatje uit 1992-1995) en
- vraag ik andere partijen naar hun "toekomstige" oplossingen - lees visie- op deze aanpak (Eduarte / henk) en hun services



- ga ik pizza eten met Arie (Alfa College), die Peoplesoft 9.0 gaat implementeren (Shared Service),
- misschien wil Ignace ook mee eten , hij is de echte untis (mbo) kenner en praten we zo Albert Heininga bij (Noorderpoort) en
- volg ik zeer intensief het implementatie proces CGO met Educator op het DC (zakelijke dienstverlening) (zelfs de studenten gebruiken het inmiddels enthousiast).

catalogus





Hybride aanpak
Maar vooralsnog ga ik vooral in gesprek/discussie vanuit de optiek "iedereen heeft (on) gelijk" en het "ROC onderwijs gaat echt naar een ander paradigma" en dit vraagt om een totaal andere (hybride) aanpak".

Ik heb deze week gemerkt dat bij voorbeelden in het onderwijsproces zelf de neiging bestaat, de dagelijkse problemen, op te hangen aan de spagaat van de nieuwe logistieke wensen en de huidige bedrijfskundige onmogelijkheden en dat leidt tot veel "Babylonische spraakverwarring".

We vertellen elkaar (onderwijs- en bedrijfsmatige ondersteuning) vaak wat niet werkt i.p.v. nieuwe oplossingen te zoeken buiten het huidige "doen en laten".

"De tv is echt niet ontwikkeld door de radio industrie!": zeg ik dan.
Kijk s.v.p. verder dan je huidige (onderwijs en bedrijfsmatige)neus lang is en blijf op zoek naar "andere" logistieke systemen /oplossingen, die bv. in gebruik zijn bij de luchtvaart- en reisindustrie.

Het gaat immers -steeds meer- om de vraag van de klant/student.

1. Hoeveel studenten hebben zich al ingeschreven op die doe's (didaktische onderwijs activiteiten) en wat zijn hun tijdwensen?
2. "Ik wil een rooster waar studenten in staan en waarin ze zich zelf kunnen inroosteren?"
3. “Welke keuze heeft een student gemaakt in een vergelijkbaar opleidingstraject?”

Dit soort vragen eisen wel een andere benadering en aanpak en een andere (ict)toolkit.

"Waar staat onze (logistieke) Silicon Valley?"

Leeuwarden,Gouda,Deventer of Putten?

Ik denk –wat ik deze week gezien heb- op de Veluwe maar daarover meer in;

Vierluik II. -Gisteren-.


Toelichting;

In de loop van de komende weken zal ik de links en achtergrond en hyperlinks aanzetten. Ook zal ik het tekstueel verbeteren en hier en daar de logica aanscherpen. Ik schrijf het nu gewoon van me af anders blijf ik maar malen over dit onderwerp en we weten al zo weinig en we willen zoveel, :-).